خريطة استراتيجية للتدريب

مرحبا بكم في استراتيجية خريطة بطاقة الأداء المتوازن برامج الانترنت: هذا الموقع يحتوي على التركيز التربوي مجاني تماما القوي على خرائط الاستراتيجية وبطاقات الأداء المتوازن. لدينا في التدريب دومين فرعي Training. StrategyKpi لدينا روابط لدينا استراتيجية خريطة تدريب مجاني تماما والمتوازنة فيديو بطاقة الأداء التدريب (كل مفهوم التدريب البرمجيات التدريب). "التصميم الخاص بك" الاستراتيجي هيكل قاعدة بيانات الخطة: هيكل كل الخطة الاستراتيجية في كل منظمة يمكن أن تكون مختلفة. في هذا النظام يمكنك إعادة تعريف كل مصطلح وإضافة العديد من الأعمدة المعرفة شعبية مثل مواعيد المراجعة والمعالم، وصلات إلى وثائق الخارجية، أرقام الحسابات والميزانيات وأكثر من ذلك بكثير. مرونة وتكيفا: نحن لا يجبرك على استخدام أي شروط بطاقة الأداء المتوازن محددة أو أسماء. يمكنك إعادة تسمية هذه الشروط القياسية مختلفة لتتناسب مع كل خطة الاستراتيجية. متعددة الوظائف مبادرات الجدول: مبادرات الشبكة اختياري لديها العديد من الأعمدة المعرفة من قبل المستخدم وكذلك الأعمدة الميزانية مع رقمية، العملة أو أنماط الخلية في المئة. لكل صف الجدول مبادرة يمكن أن يكون هناك اثنين من الجداول الشهرية: جانت المالية، مع كل أنماط الخلية متفاوتة. ويمكن لهذه الشبكات الشهرية لديها أسماء الصف مخصصة اختيارية التي تحدد الغرض منها. يمكن استخدام وظيفة صفوف الشبكة شهرية لتعريف مفهوم الفعلية / المخططة. مخططات الفعلية / المخططة التخطيط شهرية شاملة: المتوازنة وحدة البرامج بطاقة الأداء اثنين من شبكات الشهرية اختياري منفصلة. 1. الطبيعية جانت / الشبكة تقدم مع مجموعة متنوعة من أنماط الخلية. 2. المالية / الشبكة الرقمية مع القدرة على عرض موجز الأعمدة في الجدول المبادرات. أي من هذه يمكن استخدامها لدفع WYSIWYG ويمكنك خلط وتطابق لكل مبادرة. بالإضافة إلى بطاقة الأداء القياسي الجيل الثالث إستراتيجية خريطة المتوازن، يمكنك إضافة ميزات الأعمال الإضافية الضرورية مع الاحتفاظ القدرة على دمج ستة سيجما ونماذج التفكير العجاف. يتم تعريف ثلاث مناطق الاستراتيجية الأساسية: (أول اثنين من الجمع بين لخلق صورة الخاصة بك الاستراتيجية) 1. الرؤية الاستراتيجية القوائم: كور هدف، مجموعة الرسالة الرؤية، البيانات SWOT، القيم / سياسات / الإجراءات / + أكثر من ذلك. 2. الهدف الاستراتيجي: استراتيجية خريطة - & GT؛ الموضوعات وجهات نظر والأهداف في مخطط تدفق الانحياز التوالي. 3. محاذاة الاستراتيجية باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المشتقة: شلال الأهداف في الشبكة بطاقة الأداء المتوازن مع أعمدة المعرفة: KPI، كرا، والهدف، وقياس، والنتيجة مراجعة التالي. البرنامج يأخذ متعاقب من أعلى إلى أسفل هيكل البيانات ويوفر من أسفل إلى أعلى نظام قياس قياس القائمة. هذا هو متوسط ​​وعرضها داخل كل من شجرة التنظيمية والاستراتيجية الفعلية خريطة ذلك الحين. 1. استراتيجية الخريطة جدول بيانات نشط أو الشبكة، مع هيكل الصف محددة. 2. كل طبقة أو ما يسمى صف منظور وأنه يحتوي على عدد من الأهداف متوسطة الأجل، ويطلق عليه الأهداف الاستراتيجية. A persective يمكن أن يكون طبقة واحدة، والتي تمتد أحيانا تزوجنا اثنين أو أكثر من الصفوف الفعلية لتوفير وتحسين تخطيط الربط. وبالتالي فإنه من الشائع استخدام المصطلحات "صفوف طبقة المنظور"، مما يعني طبقة واحدة قد تحتوي على واحد أو أكثر من الصفوف الفعلية. يتم رسمها 3. السهام مشيرا التصاعدي عادة بين أهداف للإشارة إما سبب وتأثير أو الدعم الاستراتيجي. 4. من أعلى إلى أسفل هناك 4 وجهات النظر المشتركة: المالية، العملاء، العمليات التجارية الداخلية بالإضافة إلى التعلم والنمو. بدلا من ذلك هو الصف السفلي تسمى أحيانا: البحث والتطوير، والقدرة التنظيمية والموظفين والموارد أو مزيج من هذه. يضاف صف منظور إضافي في بعض الأحيان إلى توفير التركيز بشكل خاص، مثل السلامة عند تطبيقها على البيئة الخطرة. وغالبا ما ينظر 5. الصف العلوي أو طبقة لتكون واجهة العامة التنظيمية وهذه الأهداف في هذا الصف يجب اظهار الدعم للبيانات الرؤيوي. داخل الخريطة، ويدعم كل صف من قبل طبقة أو صف أدناه، كما يتبين من السهام. تعتبر 6. هذه الأهداف المراد إحلال مفهوم سابق المعروفة باسم عوامل النجاح الحرجة. ومع ذلك لا يزال بإمكانك استخدام مصطلح CSF عن طريق إعادة تسمية النص الهدف هو عامل النجاح (كثير من الناس تسمية الهدف هو استخدام الأهداف المصطلحات أو الأهداف). كما أنه من الممكن لإضافة عمود CSF في شبكات الهدف أو مبادرة. 7. تعتبر الأهداف خريطة مع السهام أيضا لتكون بديلا لتستخدم في السابق مفهوم سلسلة القيمة التي أشارت إلى سبب وتأثير أو عملية التدفق. كثير من الناس النظر في استراتيجية خريطة لتكون مجموعة من سلاسل مرتبطة أو رفيق القيمة. 8. يمكن للخرائط استراتيجية في كثير من الأحيان توضيح هدف عامل النجاح الحرج الأساسي، مثل هدف التمويل أو قضية الشاملة جودة المنتج. في هذه الحالة كنت تتوقع أن ترى عددا من السهام لافتا نحو وبعيدا عن أي هدف CSF على حد سواء. استراتيجية خريطة فئات: هناك فئات كثيرة من خرائط استراتيجية وأنه من الممكن تصنيفها على هذا النحو. 1. سبب وجود. 2. تطبيق الصناعة. 3. أنواع الهيكل خريطة. 4. مراحل خريطة. 5. خريطة مجالات التركيز أو الموضوعات. الصفحة الرئيسية - & GT؛ الخطة الاستراتيجية سبيل المثال A الخطة الاستراتيجية الأساسية على سبيل المثال: يوضح هذا المثال بعض الأمثلة داخل طبقات مختلفة (أو طبقات) التي تستخدم في بطاقة الأداء المتوازن استراتيجية الخريطة: من القوائم الرؤيوي الاستراتيجية وصولا إلى المبادرات وشهري الشبكات. إذا كان النظام الخاص بك هو مجرد KPI والتدابير نظام بسيط ويناسبك ثم هذا أمر جيد، ولكن تذكر هذه القواعد 3. 1. أعلى المبنى الخاص بك، كلما كان ذلك أفضل هو الرأي. 2. كلما كان تحسين الهيكل الخاص، كان ذلك أفضل هي الرؤية، والمحاذاة والقدرة على التكيف والمشاركة. 3. التفكير العجاف ضروري كوسيلة للقضاء على الضوضاء، ولكن الصورة الاستراتيجية الخاصة بك يجب أن يكون الدفاع عنه أو لا يمكن أبدا أن تشارك بجدية. لا يوجد مكان للفقرات متعددة الأبعاد مطول وتفتيت تلك العبارات إلى مكونات موجزة ودقيقة، وذلك باستخدام هيكل لتحسين الرؤية في كل فرصة. سجل الأداء المتوازن أهدف هنا ببساطة لإعطاء أقصر مقدمة لإدارة أداء الأعمال كما تشملها النهج بطاقة الأداء المتوازن رائدها البروفيسور روبرت كابلان والدكتور ديفيد نورتون. ويهدف هذا مقدمة فقط لتكون كافية في مساعدتي على التواصل كيف إطار تأثيرنا تناسبها. ولا يمكن أن يكون في العمق، لذلك سيستغرق كتاب كامل أو خمسة. في الواقع، إذا كنت جادا في الحصول على ما يصل إلى سرعة على هذا النهج إدارة أوصي الكتب التالية، وقبل كل شيء كابلان ونورتون، تقترب منهم في الترتيب الزمني حتى كنت قد ملء الخاص بك، وجميعهم من مدرسة هارفارد للأعمال الصحافة: بطاقة الأداء المتوازن (1996) استراتيجية تركز منظمة (2000) خرائط الاستراتيجية (2004) المحاذاة (2006) قسط تنفيذ (2008). وفقا لمعهد بطاقة الأداء المتوازن: سجل الأداء المتوازن يحول الخطة الاستراتيجية للمؤسسة من وثيقة جذابة ولكن السلبي في "الاوامر" للمنظمة على أساس يومي. أنها توفر الإطار الذي يوفر ليس فقط قياس الأداء، ولكن يساعد المخططين لتحديد ما ينبغي القيام به وقياسه. أنها تمكن المديرين التنفيذيين لتنفيذ حقا استراتيجياتها. بل هو نظام الإدارة (وليس فقط نظام القياس) التي تمكن المنظمات لتوضيح رؤيتهم والاستراتيجية وترجمتها إلى أفعال. الأعمال 101 - المشكلة هنا تكمن المشكلة مع قطاع الأعمال 101 لأنها مؤرخة قبل سجل الأداء المتوازن. الهدف من العمل هو من أجل ضمان المزيد من المال يأتي في أكثر من إطار زمني مقبول من يخرج ويغطي تكاليف رأس المال العامل لتمويل الأعمال خلال ذلك الوقت. في الأساس، ينبغي العمل تجعل أصحابها أكثر من المال أكثر مما قد يجعل مكان آخر لنفس المخاطر، وبالتأكيد أكثر من أنها ستجعل مغادرة العاصمة في البنك. لذلك كل شيء عن المال - عودة (الربح) على الاستثمار (العاصمة في خطر)، أو العائد على الاستثمار لفترة قصيرة. كما انها تتحدث عن المال للمنظمات غير الهادفة للربح. قد وضعوا الأهداف غير المالية الشاملة، ولكن استخدام أقل كفاءة من المال يعني التقدم أقل فعالية تجاه تلك الأهداف غير المالية. ويجب على منظمة غير ربحية تتفوق في جلب الأموال وتوظيف هذه الأموال بكفاءة وفعالية. ولكن كيف يمكنك تتبع الأداء المالي، سواء هدفكم هو لتعظيم عوائد أو تعظيم الاستخدام الكفء والفعال للأموال لتحقيق الأهداف نهاية؟ تصعيد الثلاثي التقارير المالية: الأرباح والخسائر - أو PL لفترة قصيرة، تقارير على مدى فترة زمنية محددة حجم الاموال التي قد كسبت (دخلك)، وكم كنت قد أنفقت (النفقات الخاصة بك)، والفرق بينهما هو (الربح الخاص بك، أو الخسارة ) بيان التدفقات النقدية - هو تقرير يشير إلى ما إذا كانت الأعمال التجارية لديها ما يكفي من النقود في تاريخ معين لدفع التزاماتها الحالية (الفواتير فإنه يحتاج إلى دفع الآن وقريبا جدا) الميزانية العمومية - تقارير الحالة العامة للاموالك في تاريخ معين. أنه يبلغ كل ما تبذلونه من الأصول ويطرح كل ما تبذلونه من الخصوم لحساب القيمة الصافية العامة الخاصة بك. هذه التقارير ضرورية لجميع المنظمات، ولكن أصبح من الواضح أنه في حين أنهم قادرون جدا من قياس أداء الأعمال التاريخية، وأنهم أقل من أدوات مثالية التي لتنسيق العمل يوما بعد يوم وأسابيع إلى أسبوع. الإدارة العليا في أي عمل سوف تسمع عبارات مثل "نهدف إلى إغلاق الشهر الماضي من قبل ال12 و" ما زلنا نعمل لإغلاق الربع الأخير. وبعبارة أخرى، تمثل هذه التقارير الماضي؛ كيف أجرينا الشهر الماضي، أو في الربع الأخير، أو العام الماضي. أن يجعلها غير كافية بشكل لا يصدق في الوقت الحقيقي أدوات ردود الفعل الأداء وكان لهذا السبب أن إدارة أداء الأعمال (BPM) الخبراء فيها الى مؤشرات متأخرة. أنها متخلفة التي يجد فيها الأعمال نفسها في الوقت الراهن، وانهم يكافحون بالتأكيد - إلى حد الفشل - للإشارة إلى مدى احتمال أردنا أن تكون 'على خطة "الربع القادم، أو الربع بعد ذلك. أو كيفية تحديد من غير المحتمل ". أو ما يمكن القيام به حيال ذلك. لديهم نقطة ضعف أخرى. المحاسبة المالية التقليدية ليست طبيعية في تمثل الأصول والقدرات غير الملموسة، على الرغم من هذه يجري في كثير من الأحيان المحوري للمنظمة الحديثة. (لمزيد من المعلومات حول هذا الموضوع، انظر صفحة مناقشة العائد على الاستثمار). وجهات النظر بطاقة الأداء المتوازن يبدو كانت كابلان ونورتون لا يكتفي ببساطة الاعتراف بهذا. بدلا من ذلك، أنهم كرسوا أنفسهم لإيجاد التقارير التكميلية التي يمكن أن يطلق عليه مؤشر المؤشرات القيادية، وإلقاء الضوء على كيفية الجوانب الهامة لمنظمة يؤدون الآن، وبالتالي ما يكذب مدى احتمال الجانب المال من الأشياء قد حان جيد. ولكن في حين أن المال هو عملة موحدة لجميع الشركات مع مقاييس مشتركة، لا مقاييس عالمية أخرى تتبادر إلى أذهاننا. ليس هناك نقطة في اقتراح تقرير بعنوان "التسليم في الوقت المحدد" على سبيل المثال، والتي قد تعمل في شركة زهور أو لا يتجزأ التسليم، ولكن لا فائدة أو مدرسة. أو "الحاجيات في الأوراق المالية، والذي هو مقياس سليم تماما في المنظمات مع المصانع والمحلات التجارية، ولكن أقل من ذلك لشركة شركة استشارية أو الاتصالات. وكانت المهمة كابلان ونورتون الأولى إلى تحديد جوانب أخرى من الحياة التنظيمية التي لم تكن عالمية فحسب، بل ثبت أن البؤر قوي في توجيه العمليات، وتنفيذ استراتيجية ومتابعة الرؤية. لقد رأينا أن المقاييس هي السياقية جدا لطبيعة العمل في متناول اليد لتكون ذات صلة عالميا، لذلك نحن بحاجة للذهاب لأعلى مستوى إذا جاز التعبير. كابلان ونورتون وضعت أربع بؤر التي تعرف باسم وجهات النظر بطاقة الأداء المتوازن: المالية - أن تنجح ماليا، وكيف ينبغي أن تظهر للمساهمين؟ العملاء - لتحقيق رؤيتنا، كيف ينبغي لنا أن تظهر لعملائنا؟ العمليات التجارية الداخلية - لتلبية مساهمينا وعملائنا، ما العمليات التجارية يجب أن تتفوق في؟ التعلم والنمو - لتحقيق رؤيتنا، كيف نحافظ على قدرتنا على تغيير وتحسين؟ في حين لا تزال وجهة النظر المالية ومؤشر متأخر من الضروري، لدينا الآن فرصة مع وجهات النظر مؤشر رئيسي الثلاثة الأخرى لتحسين نقاط ضعفها. التدابير ضمن منظور مالي هي النتائج، والتدابير في وجهات النظر الثلاثة الأخرى هي السائقين. ماذا عن أصحاب المصلحة الآخرين؟ لماذا فقط وجهة نظر العملاء؟ وتهتم المساهمين في وجهة النظر المالية. وتتناول العمليات الداخلية العلاقات مع الشركاء. ويشمل منظور التعلم والنمو الموظفين والمواطنين. السؤال التالي عادة يثير حقيقة أن جميع المؤسسات تقريبا لديها بالفعل مقاييس الأداء غير المالية لوظائف الأعمال الأساسية؛ وغالبا ما يشار إلى هذه مؤشرات الأداء الرئيسية، و(مؤشرات الأداء الرئيسية). فما هو الفرق؟ بشكل ملحوظ، وبطاقة الأداء المتوازن تصر بشدة أن مقاييس غير المالية ليست مصممة في coalface عن الأمور التي تبدو مهمة في coalface، وإنما هي التي تحدد تتالي الدؤوب أسفل من رؤية المؤسسة واستراتيجيتها. وبعبارة أخرى، يتم تحديدها من قبل ما هو حقا مهم في وئام مع جميع المقاييس الأخرى. وتحدد أهداف لكل منظور أنه إذا لم يتغير شيء آخر، يجب أن تكون ضرورية بالكامل ويكفي أن يؤدي إلى تنظيم تحقيق رؤيتها، أو على الأقل الأهداف الشاملة تعيين هذا العام في السعي لتحقيق تلك الرؤية: أهداف لكل متري دليل المنظور اختيار وتحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية. بالطبع لا تغيير الامور في البيئة التشغيلية، ومثل هذه التغييرات ثم يطلب تعديل استراتيجية شاملة وأهداف واستراتيجيات لكل وجهة نظر وإعادة شلال-من اجل الحفاظ على المنظمة على المسار الصحيح لتحقيق وعودها. واحدة من ملاحظاتي المفضلة من كتاب بطاقة الأداء المتوازن هو أن الكتاب قد لا تأتي أبدا عبر فريق الإدارة التي وصلت إلى إجماع كامل على الأهمية النسبية للأهداف الاستراتيجية. وهم يعزون ذلك إلى المديرين التنفيذيين هاجس التخصص الخاصة بهم والمقابلة "البقع العمياء" عندما يتعلق الأمر التخصصات الأخرى، وأقترح أن بطاقة الأداء المتوازن يساعد على تسوية هذه الذاتية. السبب والنتيجة يجب أن يكون قياس مصممة تصميما جيدا مرئية للجميع الذي تم تصميمه لتوجيه بطريقة مثلى السلوك. هذا يبدو واضحا عند الكتابة عليه، ولكن في بعض الأحيان كنت تأتي عبر المدراء الذين يرغبون في الحفاظ على هذه الأمور مشددة على صدورهم. يجب أن يكون هناك، إذا أردت، سبب الفردي والتأثير في اللعب. الفرد يتطور انجذاب للقضية من خلال مقاييس الأداء، أو على الأقل جانبه في مخطط أكبر من الأشياء، وتأثير طالب منه. في كثير من الأحيان، فقط هذا التوضيح والتقدير الجديد لدوره، وكيف انه يناسب في المنظمة له فائدة تحفيزية. نحن أيضا نبحث عن سبب التنظيمي وتأثير. ونحن نسعى من خلال بطاقة الأداء المتوازن لتحقيق التماسك والتنسيق والفعالية التنظيمية، وهذا يصبح واضحا كما قمت بالبحث من خلال وجهات النظر. تسلم بطاقة النتائج التي شيدت بشكل صحيح سلسلة من الأسباب والآثار التي تربط بين وجهات النظر الأربعة معا. اختبارا لبطاقة الأداء المتوازن السار هو أنه يجب أن "يحكي قصة استراتيجية وحدة الأعمال"، ويتم توسيع هذه الفكرة أيضا في الخرائط الاستراتيجية، كما سنرى. كابلان ونورتون النظر أن يكون هناك نوعين من ردود الفعل حلقة في اللعب. ردود الفعل حول ما إذا كان يتم تنفيذ استراتيجية مخططة وفقا ليعرف الخطة بأنها "واحدة التعلم حلقة، وردود الفعل حول ما إذا كانت لا تزال استراتيجية مخططة ومن المعروف استراتيجية قابلة للحياة وناجحة" مزدوج التعلم حلقة. سجل الأداء المتوازن هو أداة إدارة قوية مع العديد من الميزات والخصائص، والصفات وآثارها من عندي مساحة لمناقشة هنا. خرائط استراتيجية كابلان ونورتون الكتابة: وينبغي أن يركز نظام القياس على استراتيجية المنشأة - كيف تتوقع لإنشاء وقيمة مستدامة في المستقبل. ... دون وصفا شاملا لاستراتيجية والمسؤولين التنفيذيين لا يمكن الاتصال بسهولة الاستراتيجية فيما بينها أو لموظفيها. دون فهم مشترك للاستراتيجية، يمكن أن المديرين التنفيذيين لم تخلق التوافق حوله. و، دون التوافق، والمديرين التنفيذيين لا يمكن تنفيذ الاستراتيجيات الجديدة. وتوفر خريطة استراتيجية الإطار البصرية لدمج أهداف المنظمة في وجهات النظر الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن. وهو يصور علاقات السبب والنتيجة التي تصل قدرات محددة في رأس المال البشري، وتنظيم المعلومات مع التميز العملية، وعملية التميز مع النتائج المرجوة في العميل ووجهات النظر المالية. ومن الجدير بالذكر أن كابلان ونورتون قاعدة العمل على صياغة مايكل بورتر استراتيجية - حول اختيار مجموعة من الأنشطة التي يمكن للمنظمة سوف تتفوق على إنشاء فرق مستدام في السوق، وبالتالي خلق قيمة مستدامة لمساهميها (أو قيمة مستدامة في حالة غير الربحية). ومن أجل التوضيح، دعونا التوسع في ما تشملها تلك الأشكال المختلفة من رأس مال "المشار إليها أعلاه: رأس المال البشري - المهارات والمعارف والقيم العاصمة المعلومات - نظم وقواعد البيانات والشبكات العاصمة المنظمة - الثقافة والقيادة، والمحاذاة، والعمل الجماعي. ليس لدينا إذن لإعادة نشر الأرقام خريطة استراتيجية أد المرخصة لرجال الأعمال من تأثير هنا، ولكن يمكنك أن تجد الخرائط الاستراتيجية سبيل المثال نشرت من قبل مجموعة البلاديوم في شكل PDF هنا. أسهم على الخريطة الاستراتيجية تشير إلى السبب والنتيجة أكثر من مرة، ويتم النظر في كل منظور بمزيد من التفصيل تقديم ما يصل المرجعية المعيارية للمكونات والعلاقات المتبادلة والاستراتيجية. في الواقع، كابلان ونورتون تذهب بعيدا إلى حد القول أنه إذا فشلت استراتيجية لمعالجة عنصر في خريطة استراتيجية موحدة ومن ثم ربما معيبة. وبعبارة أخرى، فإن عملية رسم الخرائط الاستراتيجية غالبا ما تكون شاقة جدا، بطريقة بناءة، وأنه يطالب مراجعة فورية للمرحلة تعريف الاستراتيجية. كما قد تشتبه، ووضع استراتيجية شاملة، ورسم خرائط ومن ثم تصميم والحفاظ على سجل الأداء المتوازن المقابلة ليست مهمة بسيطة يمكنك أن تبدأ خلال القهوة الصباحية وكاملة في الوقت المناسب لتناول الشاي بعد الظهر. كل مؤسسة فريدة من نوعها، كل وحدة عمل فريدة من نوعها، واستراتيجية كل وحدة عمل فريدة من نوعها، وخريطة استراتيجية كل وحدة عمل وبطاقة الأداء المتوازن هي فريدة من نوعها. BPM الاستشاريين والمتخصصين في المنزل تجعل من عملهم للحصول على السيطرة على الخرائط الاستراتيجية والعمليات بطاقة الأداء المتوازن والمستمر شحذ بهم. في التنفيذ المثالي. كابلان ونورتون تقديم، وعملية إدارة حلقة مغلقة ست مراحل: تحديد استراتيجية - الرسالة والقيم والرؤية والتحليل الاستراتيجي وصياغة خطة وترجمة استراتيجية - مع الخرائط الاستراتيجية وبطاقات الأداء المتوازن تنسيق المنظمة - مع المتتالية المرتبطة الخرائط الاستراتيجية وبطاقات الأداء المتوازن، إلى فريق والأهداف الشخصية الموظف والحوافز تصل إلى العمليات التشغيلية - تخطط كيف يجب تشغيل العمليات لتنفيذ الاستراتيجية رصد ومعرفة - اجتماعات مراجعة الإدارة تركز على المشاكل والعقبات والتحديات اختبار وتعديل الاستراتيجية - تطبيق المعرفة المتراكمة في سياق تغير البيئة التشغيلية والناشئة استراتيجيات للاستعداد لمعاودة هذه الحلقة.